Hay un proyecto que vuelve a la agenda cada lunes. Ha cambiado de fecha varias veces, consume reuniones y sigue sin estar claro para qué sirve. Nadie propone cerrarlo. Lleva demasiado trabajo como para dejarlo ahora.

Esa última frase puede mantener una tarea abierta durante meses. También una colaboración, un puesto o una forma de trabajar. El tiempo invertido empieza a funcionar como una obligación: después de todo lo que hemos hecho, habrá que seguir.

Revisamos plazos y presupuestos con bastante frecuencia. La decisión de continuar suele pasar más inadvertida.

En The Case for Quitting, la periodista y corredora Lindsay Crouse examina el prestigio que concedemos a la perseverancia. En una entrevista publicada por Harvard Gazette el 23 de octubre, explica cómo una cualidad que le había ayudado a avanzar también podía dificultarle reconocer cuándo un camino había dejado de tener sentido. Su pregunta resulta incómoda porque afecta a algo que solemos valorar: la capacidad de aguantar.

En el trabajo es fácil reconocer el esfuerzo visible. Alguien que se queda, insiste o asume otra tarea ofrece una señal que los demás pueden ver. Cerrar una línea de trabajo exige otra conversación: explicar qué ha cambiado, reconocer lo que no ha funcionado y aceptar que una parte del esfuerzo no tendrá el resultado previsto.

A veces, la reunión que falta es precisamente esa.

Lo que ya hemos dedicado

Un curso que no terminamos, una herramienta que apenas usamos, un proyecto que prometimos sacar adelante. Además de dinero y horas, hemos puesto expectativas. Quizá también una idea de quiénes queremos ser.

Por eso cuesta tanto mirar una decisión desde el presente. Nos preguntamos cómo vamos a abandonarla después de seis meses, cuando quizá deberíamos examinar qué justifica dedicarle el séptimo. Lo que ya hemos invertido forma parte de la historia. El próximo mes todavía se puede decidir.

La psicología lleva tiempo estudiando cómo ajustamos nuestras metas. En un trabajo de 2003, Carsten Wrosch y sus colaboradores analizaron, en tres muestras distintas, la relación entre abandonar objetivos inalcanzables, orientarse hacia otros y el bienestar subjetivo. Encontraron asociaciones favorables entre esa capacidad de ajuste y las valoraciones de bienestar. El estudio no demuestra que dejar cualquier objetivo nos haga sentir mejor; tampoco ofrece una fórmula para saber cuándo hacerlo.

Sí permite plantear una duda útil: ¿reservamos algún momento para revisar el objetivo, además de medir cuánto nos acercamos a él?

Qué queremos dejar exactamente

Un martes difícil puede hacer que todo parezca equivocado. Conviene darle tiempo a esa impresión y concretarla. El cansancio puede estar relacionado con una carga de trabajo, un horario o una responsabilidad que nunca terminó de definirse. Dejar una de esas cosas supone una decisión diferente de cambiar de profesión.

En una empresa, esa precisión también permite actuar. Una reunión recurrente se puede retirar. Un proyecto puede cerrar con una entrega más pequeña. Una colaboración puede terminar después de completar lo acordado. Son cambios que requieren conversación y, en ocasiones, una transición.

Con un empleo hay además condiciones materiales que no desaparecen por encontrar una frase inspiradora. El alquiler, las personas a cargo o la posibilidad de conseguir otro puesto afectan al margen para decidir. Puede que la salida tenga que prepararse. Puede que lo posible ahora sea renegociar una parte de la jornada.

El bienestar en el trabajo también depende de que esas conversaciones tengan sitio: poder decir que una carga ya no cabe o que una iniciativa ha perdido su propósito, sin tener que demostrar compromiso acumulando más desgaste.

Al revisar la próxima semana, junto a las tareas nuevas, podemos mirar las que llevan meses entrando por inercia. Para cada una debería existir una razón actual para continuar. «Ya le hemos dedicado mucho» cuenta lo que ha pasado. Aún queda decidir qué hacemos después.